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澳门mg电子网址:谈如何正确认识收益管理(中篇)

时间:2017/12/11 22:04:27  作者:  来源:  浏览:0  评论:0
内容摘要:【专业分类】市场营销 【文章编号】10-2016-0083    工作体系和方法论  在收益管理具体的执行过程中,收益管理决策者是否建立起了一套工作体系来支撑具体的工作?是否只是重视解决离散的、碎片化的问题而忽略从体系或者一套完整的解决方案去实现?是否将收益管理的具体工作内容跟工...

专业分类】市场营销 文章编号】10-2016-0083

澳门mg电子网址:谈如何正确认识收益管理(中篇)  

  工作体系和方法论

  在收益管理具体的执行过程中,收益管理决策者是否建立起了一套工作体系来支撑具体的工作?是否只是重视解决离散的、碎片化的问题而忽略从体系或者一套完整的解决方案去实现?是否将收益管理的具体工作内容跟工作日历对应了起来?是否形成了针对不同业务场景问题的工作指导手册并将其应对方法标准化?是否制定了周期性的目标和计划?加入的新人是否还是不断地接受碎片化的知识而成长缓慢?如何培养收益管理决策者的分析思路和方法?

  基于以上问题,收益管理的具体舱位管理和定价的过程中必须建立起一套标准化后的工作体系和方法论。所谓工作体系就是指具体的工作条目是什么,工作条目之间的逻辑顺序关系应该是什么样,工作条目的时间频度是什么。方法论就是指每一个工作条目应该用什么方法和维度去看、去分析、去应对。所有收益管理的决策者必须普遍遵从工作体系和执行方法论,这样才可能更加精细和完备地管理所属的市场,从而达到提高收益的目的。当然市场各有各的特点,而且市场也在变化,工作体系和方法论可能不是百分之百解决所有问题,但是收益决策者至少应该百分之八十遵从工作体系和执行标准的方法论,这样可以尽可能保证其在做收益决策时候的确定性和正确性,常年累月下来(因为在不断地做决策),绝对比没有工作体系和方法论指导的决策过程收益高。另外,收益决策者应当将舱位管理和定价中遇到的实际业务场景和问题记录下来,由点及面,思考和挖掘业务问题背后的本质,总结方法,不断地更新和标准化舱位管理和定价的工作体系以及方法论,并推广到整个团队成员应用上去,更好地起到提升团队能力和指导工作的作用。

  (一)工作体系

  收益管理具体执行过程中的工作体系和方法论,到底应该包含什么?从个人观点来看,工作体系应该包括:市场目标和计划、需求分析、市场监控和航班监控、效果评估和改进、制定工作日历和标准化文档这六大条目。工作条目执行的逻辑顺序应该是从市场目标和计划需求分析市场和航班监控效果评估,改进市场目标和计划,如此循环形成一个闭环并不断循环改进,制定工作日历和标准化文档应当贯穿工作体系的所有条目并且指导工作,如图三所示。

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图三

  对于每一个大模块应该再细化到更加具体的条目,并分配工作日历,以舱位管理工作体系下的“需求分析”和“市场和航监控”为例:

  表一:

谈如何正确认识收益管理(中篇)

  表二:

谈如何正确认识收益管理(中篇)

  (二)方法论

  建立了工作体系,体系下每一个工作条目应该用什么方法和维度去看、去分析?出现了具体的业务场景,如何去应对?将这些分析方法和应对方法标准化和文档化,并且如何到收益管理决策或者报表系统(系统化),这就是收益人员应该执行的方法论。以“市场和航班监控工作体系”下“市场上客进度的变化”为例,方法论首先应该确定同比变化多少进入监控范围?设定+/-5%。其次,分析为什么会出现进度同比变化超过+-5%。首先,就要去找区域市场直达座位数或者衔接数量和质量是否发生了变化?其次,市场上未来运价各承运人最低可销售价格是什么水平?第三,市场上未来运价各承运人发布的价格是什么水平?第四,是否确实是市场外在因素发生潜在变化(比如汇率、经济形势等)导致的真实需求的变化?第五,同比变化中,哪些舱位的同比发生最显著的变化?第六,这个市场是哪一个销售地的销售同比变化最大?第七,到底是哪些运价类型销售的同比显著变化?第八,同比变化确定性有多大?到底只是这一天出现了+/-5%还是相邻的几天或者同周期的几天都出现了这种特点?通过上述的分析方法,找出可能原因,并做应对方案。

  假如通过上述方法得到:总体市场销售进度同比增加8%,区域市场直达座位数或者衔接数量增长15%、最低可售价与主要对手基本持平或者可售价格符合市场策略、己方市场发布的价格水平与对手持平或者符合市场策略、汇率和经济形势无巨大波动、无任何一个舱位分布同比显著变化、销售地分布和运价类型销售分布也无显著变化、未来这段时间的都出现类似特点,那么我们几乎可以下结论,同比增长8%是由于“区域市场直达座位数或者衔接数量增长15%”导致的,收益决策人员不需要做任何调整,视为正常情况。

  又假如情况为:其他情况基本无差异,只是“最低可售价低于主要对手20%”,那么低于20%是由于舱位开放过低还是运价发布过低造成的?如果是运价发布过低,那么就需要转入定价的工作体系和方法论中去进一步分析。如果是舱位开放过低,那么情况是否符合市场策略或者确定是可接受的结果?如果不是,那么结论就是我们需要关闭较低的舱位。关闭较低的舱位,是通过调整预测需求来间接的调整还是应用规则直接调整舱位的开放结果?再去检查预测需求,如果确实是预测需求的偏差导致的,那么调整预测需求优化后重新再审视舱位开放的情况,符合预期则整个过程结束。再假如:其他不变,某一销售地同比销售发生显著变化、未来这段时间的都出现类似特点,那么哪些销售渠道和代理人显著变化?结论就是需与当地销售部门沟通相关问题。

  以上例子的方法、分析、逻辑顺序、应对标准化并且文档化之后,就形成了方法论的具体内容。其实不仅仅是收益管理,所有的业务工作和项目都应该有标准化的工作体系和方法论。

  方法论中涉及很多数据的分析,普通的一名收益决策者管理着成千上万个航班,其在有限的时间内必须快速科学地得到结论,没有一套高度整合的系统工具的支撑是很难实现方法论的。收益管理需要什么样的系统来支撑?方法论如何体现在系统内?这就是下一部分的内容:业务流程、系统工具和人。

  流程 系统 人

  (一)铁三角

  收益管理要想做得更好,离不开业务流程、系统工具和人这三大因素。在当今的市场和业务环境下,这三者已经环环相扣、相互影响,构成了一个铁三角的整体,缺一不可。

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图四

  一个好的标准化的业务流程,能够使得流程下的人朝着正确的方向做事情。虽然人与人之间能力有不同,通过标准化的流程和环境,能帮助人快速进步。上文提到的工作体系和方法论其实就是一种标准化的流程,而不是因人而异的方法,进而达到收益提升的目的。

  新的业务流程的开展、新的项目的实施、新的系统的引入在很多公司都存在效果不是很理想的问题,究其原因,不愿意改业务流程或者根本没有意识如何修改业务流程或者根本就是改不动业务流程是其中的一个重要原因,穿新鞋走旧路,买了一辆法拉利却按拖拉机的方式去开,业务、项目、系统使用怎么能够成功呢?

  标准化的业务流程、项目实施应符合行业协会内的标准,反对盲目创新。看待一个业务问题、解决一个业务需求都应由点及面认清问题的本质,考虑一个体系化的解决方案并要求符合行业趋势或者现行行业标准,杜绝救火式的堵漏。要么让自己的流程和规定成为行业协会的标准,要么就遵守行业协会的标准,不标准的流程和规定造成的业务复杂度和成本是难以估量的。

  光有流程,没有系统也是白搭。脱离系统谈流程的落实就是空谈。流程是要通过系统实现和规范的,这样提升效率的同时又大大防止了漏洞,同时系统的某些功能和技术优势又反过来指导我们可以改变和优化一些旧有的流程。光有流程和规定,没有系统支撑流程和规定,那流程和规定就是一纸空文。比如:国际客票的自愿变更条件要求相对复杂,如果没有自动化的国际客票变更计算的功能或者系统模块,难道还要人去翻运价文件、找运价规定,手工计算?效率上和差错上都没法保证。又比如:为了防止客票C2C的销售发生,有些公司是禁止改名的。而另外一些公司有较为先进的系统支撑,反过来更新流程和规定,允许不同类型的旅客改名的时候采取不同的条件方式,这个就是系统反过来支持流程和规定提升的例子。

  有系统,流程不标准也是白搭。收益系统需要订座数据和离港数据来完成预测需求和超售管理的工作。如果我们的订座数据都不是一些能够反映真实旅客订座,而是大量的虚假占座、重复压座、不断的订座取消再订、甚至留座时限的随意变更,没有相对稳定的行为模式,那么系统采用的数据并不能很好的代表旅客需求量,对于预测需求的准确度就会打折。所谓的“Garbage in garbage out”就是这个道理,系统要工作好必须业务流程要标准化和规范。

  天时地利人和,最终还是要靠人和的因素。流程规范了,系统建立了,人如何把这两者管理和关联起来。有了更好的系统和分析工具,人不愿意去用、不愿意去学习、思维模式和操作习惯不愿意改,甚至基本的功能都不了解,谈何能做好工作和提升效率呢。怎样把业务流程的过程与系统功能对应起来,让业务的流程体现在系统工作流中,继而能不能反过来优化和改进业务流程,也是考验收益人员能力的一项要求。

  (二)系统

  流程也好,工作体系还是方法论也好,最终实现还是需要通过系统具体实现。作为收益管理,一些必要的系统是需要建立的,比如:收益管理系统、运价系统、市场级别的多数据(比如OAG时刻、客票、订座、结算、查询、附加服务数据、MIDT、衔接数据、网站抓爬的数据等)整合的具有商业智能(business intelligence)功能的报表系统、事后收益机会评估系统。这些四类必要的系统建立了,每一个工作体系和方法论都在系统内都有了对应的功能或者报表结果,工作体系和方法论才能落地,才能更好的体现收益管理的价值。

  (三)人的技能

  一个好的销售人员未必就一定是一个好的收益人员或者叫收益决策者,收益决策者和销售人员看待同一件事的出发点可能是不同的。因为工作范围和技能要求的不同,收益决策者更多的强调分析技能。也并不是说一个销售人员不能成为一个好的收益决策者,他或她当然可以,通过不断的培训和工作体系和方法论的执行,可以使得他或她的业务和技能得以适应收益管理。

  那么对于收益决策者,要求有什么样的技能比较适合呢?

  第一,分析技能。收益管理的工作大部分都跟数据分析相关,良好的数据分析能力绝对是要求的基本技能之一。通过工作体系和方法论,培养分析技能。

  第二,数学。基本的数理统计、模型的认知等要具备,比如:移动平均、加权平均、方差、置信度、标准误差、显著水平等。如果完全一点也不具备这些,那么更好的理解收益模型、收益分析以及分析工具就会存在较大的困难。

  第三,excel之类的基本分析工具。作为一个收益决策者,excel透视表必须精通,大量的分析工作需要用到。精通透视表对于提升效率大有好处。另外,各种分析系统,比如商业智能报表类的系统,都要能比较适应,不能对系统完全一窍不通。

  第四,基本的经济关注度和市场敏感性。比如汇率大幅波动、宏观形势、突发情况、政治形势等等,能够敏感的知道对市场需求有没有影响,影响范围可能大不大。

  第五,沟通。作为收益决策者,如何有效的跟销售人员沟通,如何将数据分析的观点表达和转换为具有说服力的观点,如何说服对方接受自己的观点或者接受系统的有效决策都涉及沟通技巧和方式方法。

  收益管理中流程、系统和人这铁三角从更高高度来看,就是管理、技术和人才的关系。不仅仅是收益管理,一个优秀的公司依赖的也正是这三者。

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